Votre approche de l’embauche est tout à fait erronée

Les entreprises n’ont jamais fait autant d’embauche qu’aujourd’hui. Ils n’ont jamais dépensé autant d’argent pour cela. Et ils n’ont jamais fait un pire travail.

Pendant la majeure partie de la période qui a suivi la Seconde Guerre mondiale, les grandes entreprises ont procédé à l’embauche de cette façon: les experts en ressources humaines ont préparé une analyse détaillée des emplois pour déterminer les tâches requises par le poste et les attributs qu’un bon candidat devrait avoir. Ensuite, ils ont fait une évaluation du poste pour déterminer comment le poste s’inscrivait dans l’organigramme et combien il devrait payer, surtout par rapport aux autres emplois. Des annonces ont été publiées et les candidats ont postulé. Puis vint la tâche de trier les candidats. Cela comprenait des tests de compétences, des vérifications de références, peut-être des tests de personnalité et de QI, et des entretiens approfondis pour en savoir plus sur eux en tant que personnes. William H. Whyte, dans The Organization Man,décrit ce processus comme allant jusqu’à une semaine avant que le candidat retenu ne se voie offrir le poste. La grande majorité des postes non-débutants ont été pourvus de l’intérieur.

L’approche d’aujourd’hui ne pourrait pas être plus différente. Les données du recensement montrent, par exemple, que la majorité des personnes qui ont pris un nouvel emploi l’année dernière n’en recherchaient pas: quelqu’un est venu les chercher. Les entreprises cherchent à remplir leur entonnoir de recrutement avec autant de candidats que possible, en particulier des «candidats passifs», qui ne cherchent pas à déménager. Souvent, les employeurs annoncent des emplois qui n’existent pas, dans l’espoir de trouver des personnes qui pourraient être utiles plus tard ou dans un contexte différent.

La fonction de recrutement et d’embauche a été éviscérée. De nombreuses entreprises américaines – environ 40%, selon une étudepar Korn Ferry — ont externalisé une grande partie sinon la totalité du processus de recrutement à des «sous-traitants du processus de recrutement», qui à leur tour font souvent appel à des sous-traitants, généralement en Inde et aux Philippines. Les sous-traitants parcourent LinkedIn et les réseaux sociaux pour trouver des candidats potentiels. Ils les contactent parfois directement pour voir s’ils peuvent être persuadés de postuler à un poste et de négocier le salaire qu’ils sont prêts à accepter. (Les recruteurs reçoivent une rémunération incitative s’ils négocient le montant.) Pour embaucher des programmeurs, par exemple, ces sous-traitants peuvent scanner les sites Web que les programmeurs pourraient visiter, retracer leur «épuisement numérique» à partir des cookies et d’autres mesures de suivi des utilisateurs pour identifier qui ils sont , puis examinez leur curriculum vitae.

Dans les entreprises qui font encore leur propre recrutement et embauche, les gestionnaires qui tentent de pourvoir des postes vacants sont en grande partie laissés pour déterminer ce que les emplois exigent et ce que les annonces devraient dire. Lorsque les candidatures arrivent, toujours par voie électronique, le logiciel de suivi des candidatures passe au crible les mots clés que les responsables du recrutement veulent voir. Ensuite, le processus se déplace dans le Far West, où une nouvelle industrie de fournisseurs offre une gamme étonnante d’outils intelligents qui prétendent prédire qui sera un bon employé. Ils utilisent la reconnaissance vocale, le langage corporel, des indices sur les réseaux sociaux et en particulier des algorithmes d’apprentissage automatique – tout sauf les feuilles de thé. Des publications entières sont consacrées à ce que font ces fournisseurs.

Le gros problème avec toutes ces nouvelles pratiques est que nous ne savons pas si elles produisent réellement des embauches satisfaisantes. Seul un tiers environ des entreprises américaines déclarent qu’elles vérifient si leurs pratiques d’embauche conduisent à de bons employés; peu d’entre eux le font soigneusement, et seule une minorité suit même le coût par embauche et le temps d’embauche. Imaginez si le PDG demandait comment une campagne publicitaire s’était déroulée et que la réponse était: «Nous avons une bonne idée du temps qu’il a fallu pour son déploiement et de son coût, mais nous n’avons pas cherché à voir si nous vendons plus.»

L’embauche de talents demeure la principale préoccupation des PDG dans le dernier sondage annuel du Conference Board ; c’est aussi la principale préoccupation de toute la suite exécutive. L’ enquête 2017 de PwC auprès des PDG indique que les dirigeants considèrent l’indisponibilité des talents et des compétences comme la plus grande menace pour leur entreprise. Les employeurs dépensent également énormément pour l’embauche – une moyenne de 4 129 dollars par emploi aux États-Unis, selon les estimations de la Society for Human Resource Management , et plusieurs fois ce montant pour les postes de direction – et les États-Unis remplissent un nombre impressionnant de 66 millions d’emplois par an. . La majeure partie des 20 milliards de dollars que les entreprises consacrent aux fournisseurs de ressources humaines est consacrée à l’embauche.

Pourquoi les employeurs dépensent-ils autant pour quelque chose d’aussi important tout en sachant si peu si cela fonctionne?

Où le problème commence
Enquête après enquête, les employeurs se plaignent de la difficulté d’embauche. Il peut y avoir de nombreuses explications, telles que le fait qu’ils sont devenus très pointilleux sur les candidats, en particulier dans le marché du travail morose de la Grande Récession. Mais manifestement, ils embauchent beaucoup plus qu’à tout autre moment de l’histoire moderne, pour deux raisons.

La première est que les débouchés sont désormais pourvus plus souvent par des embauches de l’extérieur que par des promotions de l’intérieur. À l’ère de l’emploi à vie, de la fin de la Seconde Guerre mondiale aux années 1970, les entreprises ont rempli environ 90% de leurs postes vacants grâce à des promotions et des affectations latérales. Aujourd’hui, le chiffre est d’un tiers ou moins. Lorsqu’elles embauchent à l’extérieur, les organisations n’ont pas à payer pour former et développer leurs employés. Depuis les vagues de restructuration du début des années 80, il a été relativement facile de trouver des talents expérimentés à l’extérieur. Aujourd’hui, seuls 28% des responsables de l’acquisition de talents rapportent que les candidats internes sont une source importante de personnes pour pourvoir les postes vacants, probablement en raison d’un développement interne moindre et d’un nombre réduit d’échelons de carrière clairs.

Moins de promotion en interne signifie que les efforts de recrutement ne sont plus concentrés sur les emplois de débutant et les jeunes diplômés. (Si vous en doutez, accédez au lien «carrières» sur n’importe quel site Web d’entreprise et recherchez une offre d’emploi qui ne nécessite pas d’expérience préalable.) Les entreprises doivent désormais être douées pour embaucher à tous les niveaux, car les candidats qu’elles recherchent sont déjà faire le travail ailleurs. Ces personnes n’ont pas besoin de formation, elles sont donc peut-être prêtes à contribuer tout de suite, mais elles sont beaucoup plus difficiles à trouver.

La deuxième raison pour laquelle l’embauche est si difficile est que la rétention est devenue difficile: les entreprises embauchent auprès de leurs concurrents et vice versa, elles doivent donc continuer à remplacer les personnes qui partent. Les données du recensement et du Bureau of Labor Statistics montrent que 95% de l’embauche est effectuée pour pourvoir des postes existants. La plupart de ces vacances sont dues à un roulement volontaire. Les données de LinkedIn indiquent que la raison la plus courante pour laquelle les employés envisagent un poste ailleurs est l’avancement de carrière – ce qui est sûrement lié au fait que les employeurs ne font pas de promotion pour pourvoir les postes vacants.

La cause fondamentale de la plupart des embauches est donc une rétention extrêmement médiocre. Voici quelques moyens simples de résoudre ce problème:

Suivez le pourcentage d’ouvertures remplies de l’intérieur.
Un adage des entreprises est que nous gérons ce que nous mesurons, mais les entreprises ne semblent pas appliquer cette maxime au suivi des embauches. La plupart sont choqués d’apprendre combien peu de leurs ouvertures sont comblées de l’intérieur – est-ce vraiment le cas que leurs employés ne peuvent pas gérer des rôles différents et plus importants?

Exiger que toutes les ouvertures soient affichées en interne.
Des sites d’emploi internes ont été créés pendant le boom de la dot-com pour réduire le roulement du personnel en facilitant la recherche de nouveaux emplois au sein de leur employeur actuel. Les managers n’avaient même pas le droit de savoir si un subordonné cherchait à déménager au sein de l’entreprise, de peur qu’il essaie de bloquer cette personne et qu’il ou elle quitte. Mais pendant la Grande Récession, les employés ne démissionnaient pas et de nombreuses entreprises sont revenues à l’ancien modèle selon lequel les gestionnaires pouvaient empêcher leurs subordonnés de déménager en interne. JR Keller, de l’Université Cornell, a constaté que lorsque les gestionnaires pouvaient pourvoir un poste vacant avec quelqu’un qu’ils avaient déjà en tête, ils se retrouvaient avec des employés qui obtenaient de plus mauvais résultats que ceux embauchés lorsque le poste avait été affiché et que tout le monde pouvait postuler.

Protéger contre la discrimination
Savoir si vos pratiques se traduisent par de bonnes embauches est non seulement la base d’une bonne gestion, mais la seule véritable défense contre les allégations d’impact négatif et de discrimination. À l’exception des hommes blancs de moins de 40 ans sans incapacité ni problèmes de santé liés au travail, les travailleurs bénéficient de protections spéciales en vertu des lois fédérales et étatiques contre les pratiques d’embauche qui peuvent avoir un impact négatif sur eux. En pratique, cela signifie que si les membres d’un groupe particulier sont moins susceptibles d’être recrutés ou embauchés, l’employeur doit démontrer que le processus d’embauche n’est pas discriminatoire.

La seule défense contre la preuve d’un impact négatif est que l’employeur montre que ses pratiques d’embauche sont valides – c’est-à-dire qu’elles prédisent qui sera un bon employé de manière significative et statistiquement significative – et qu’aucune alternative ne permettrait de prédire aussi avec moins impact. Cette analyse doit être menée avec des données sur les propres candidats et embauches de l’employeur. Le fait que le fournisseur qui vous a vendu le test que vous utilisez ait la preuve qu’il était valide dans d’autres contextes n’est pas suffisant.

Reconnaissez les coûts de l’embauche à l’extérieur.
En plus du temps et des efforts liés à l’embauche, mon collègue Matthew Bidwell a constaté que les embauches externes prennent trois ans à effectuer ainsi que les embauches internes dans le même emploi, tandis que les embauches internes mettent sept ans à gagner autant que les embauches externes sont payées. L’embauche externe amène également les employés actuels à passer du temps et de l’énergie à se positionner pour des emplois ailleurs. Cela perturbe la culture et pèse sur les pairs qui doivent aider les nouveaux employés à comprendre comment les choses fonctionnent.

Rien de tout cela ne signifie que l’embauche à l’extérieur est nécessairement une mauvaise idée. Mais à moins que votre entreprise ne soit une gazelle de la Silicon Valley, ajoutant de nouveaux emplois à un rythme effréné, vous devriez vous poser des questions sérieuses si la plupart de vos postes sont pourvus de l’extérieur.

Les employeurs sont obsédés par les nouvelles technologies et la réduction des coûts.

Une approche différente pour gérer la rétention (qui semble effrayante pour certains) consiste à essayer de déterminer qui est intéressé à partir, puis à intervenir. Des fournisseurs comme Jobvite passent en revue les médias sociaux et les sites publics pour trouver des indices, tels que les mises à jour de profil LinkedIn. La mesure du «risque de fuite» est l’un des objectifs les plus courants des entreprises qui effectuent leurs propres analyses RH sophistiquées. Cela rappelle les débuts des sites d’emploi, lorsque les employeurs tentaient de savoir qui publiait des CV et les punissaient ou les adoptaient, selon l’humeur du leadership.

La question de savoir si les entreprises devraient examiner le contenu des médias sociaux en relation avec l’embauche ou toute autre action en faveur de l’emploi est une question éthique difficile. D’une part, les informations sont essentiellement publiques et peuvent révéler des informations pertinentes. D’un autre côté, elle est invasive et les candidats se voient rarement demander la permission de scruter leurs informations. L’embauche d’un détective privé pour suivre un candidat permettrait également de recueillir des informations publiques qui pourraient être pertinentes, mais la plupart des gens y verraient une atteinte inacceptable à la vie privée.

Le processus d’embauche
Lorsque nous nous tournons vers l’embauche elle-même, nous constatons que les employeurs manquent la forêt pour les arbres: obsédés par les nouvelles technologies et la réduction des coûts, ils ignorent largement le but ultime: faire les meilleures embauches possibles. Voici comment le processus devrait être réorganisé:

Ne publiez pas de « travaux fantômes ».
Cela ne coûte rien de publier des offres d’emploi sur le site Web d’une entreprise, qui sont ensuite collectées par Indeed et d’autres entreprises en ligne et diffusées auprès de potentiels demandeurs d’emploi du monde entier. Il n’est donc pas surprenant que certains de ces emplois n’existent pas vraiment. Les employeurs peuvent simplement chercher des candidats. (« Voyons si quelqu’un de vraiment formidable est là-bas, et si c’est le cas, nous créerons un poste pour lui ou elle. ») Souvent, les offres d’emploi restent ouvertes même après que les postes ont été pourvus, pour continuer à recueillir des candidats pour de futurs postes vacants ou tout simplement car il faut plus d’efforts pour abaisser l’annonce que pour la laisser en place. Parfois, des annonces sont publiées par des recruteurs peu scrupuleux à la recherche de curriculum vitae à présenter aux clients ailleurs. Parce que ces emplois fantômes rendent le marché du travail plus serré qu’il ne l’est en réalité, ils constituent un problème pour les décideurs économiques ainsi que pour les demandeurs d’emploi frustrés. Les entreprises devraient supprimer les annonces lorsque les emplois sont pourvus.

Concevez des travaux avec des exigences réalistes.
Déterminer quelles devraient être les exigences d’un poste – et les attributs correspondants que les candidats doivent avoir – est un défi plus important maintenant, car de nombreuses entreprises ont réduit le nombre de recruteurs internes dont la fonction, en partie, est de faire reculer les responsables du recrutement. liste de voeux. («Cet emploi n’exige pas 10 ans d’expérience» ou «Personne avec toutes ces qualifications ne sera disposé à accepter le salaire que vous proposez de payer.») Ma recherche antérieure a révélé que les entreprises avaient accumulé les exigences de l’emploi, cuites au four dans le logiciel de suivi des candidats qui triait les CV en fonction de décisions binaires (oui, il a le mot clé; non, ce n’est pas le cas), puis a constaté que pratiquement aucun candidat ne répondait à tous les critères. Rognage des recruteurs, qui ont une expertise en recrutement,

Reconsidérez votre concentration sur les candidats passifs.
Le processus de recrutement commence par une recherche de personnes expérimentées qui ne cherchent pas à déménager. Ceci est basé sur la notion que quelque chose ne va pas avec quiconque souhaite quitter son emploi actuel. (Sur les plus de 20 000 professionnels des talents qui ont répondu à une enquête LinkedIn en 2015, 86% ont déclaré que leurs organisations de recrutement se concentraient «beaucoup» ou «dans une certaine mesure» sur les candidats passifs; je soupçonne que ce nombre a augmenté depuis .) Les recruteurs savent que la grande majorité des gens sont prêts à déménager au juste prix: des sondages auprès des employés révèlent que seulement 15% environ ne sont pas prêts à déménager. Comme l’a dit l’économiste Harold Demsetz à la question d’une université concurrente s’il était heureux de travailler là où il était: «Rendez-moi malheureux».

Des preuves fascinantes de l’enquête LinkedIn citée ci-dessus montrent que bien que les demandeurs d’emploi «passifs» auto-identifiés soient différents des demandeurs d’emploi «actifs», ce n’est pas de la façon dont nous pourrions le penser. Le principal facteur qui encouragerait les premiers à déménager est plus d’argent. Pour les candidats actifs, le facteur principal est de meilleures opportunités de travail et de carrière. Les chercheurs d’emploi plus actifs que passifs déclarent être passionnés par leur travail, engagés dans l’amélioration de leurs compétences et raisonnablement satisfaits de leur emploi actuel. Ils semblent intéressés à déménager parce qu’ils sont ambitieux et non parce qu’ils veulent un salaire plus élevé.

Les employeurs consacrent une quantité largement disproportionnée de leur budget à des recruteurs qui poursuivent des candidats passifs, mais en moyenne, ils ne remplissent que 11% de leurs postes avec des personnes ciblées individuellement, selon une étude de Gerry Crispin et Chris Hoyt, de CareerXroads. Je ne connais aucune preuve que les candidats passifs deviennent de meilleurs employés, et encore moins que le processus est rentable. Si vous vous concentrez sur des candidats passifs, réfléchissez bien à ce que cela vous procure réellement. Mieux encore, vérifiez vos données pour le savoir.

Comprenez les limites des références.
Le canal le plus populaire pour trouver de nouvelles recrues est la recommandation d’employés; jusqu’à 48% en proviennent, selon une étude de LinkedIn. Cela semble être une solution bon marché, mais cela produit-il de meilleures recrues? De nombreux employeurs le pensent. Cependant, il est difficile de savoir si c’est vrai, étant donné qu’ils ne vérifient pas. Et les recherches d’Emilio Castilla et de ses collègues suggèrent le contraire: ils constatent que lorsque les renvois fonctionnent mieux que les autres recrues, c’est parce que leurs référents s’occupent d’eux et les intègrent essentiellement. Si un parrain quitte avant le début du nouvel embauche, la performance de ce dernier n’est pas meilleure que celle des non-parrainages, c’est pourquoi il est logique de payer des primes de parrainage six mois environ après l’embauche de la personne, si elle est toujours là.

Un inconvénient des renvois, bien sûr, est qu’ils peuvent conduire à une main-d’œuvre homogène, car les personnes que nous connaissons ont tendance à être comme nous. Cela est très important pour les organisations intéressées par la diversité, car le recrutement est le seul moyen autorisé par la loi américaine pour accroître la diversité au sein d’une main-d’œuvre. La Cour suprême a statué que les critères démographiques ne pouvaient même pas être utilisés pour rompre les liens entre les candidats.

Mesurez les résultats.
Peu d’employeurs savent quel canal produit les meilleurs candidats au moindre coût car ils ne suivent pas les résultats. Tata est une exception: elle fait depuis longtemps ce que je préconise. Pour le recrutement des collèges, par exemple, il calcule quelles écoles lui envoient les employés les plus performants, qui restent le plus longtemps et qui reçoivent le salaire de départ le plus bas. Les autres employeurs devraient emboîter le pas et surveiller les canaux de recrutement et les performances des employés pour identifier les sources qui produisent les meilleurs résultats.

Persuadez moins de personnes de postuler.
L’industrie de l’embauche accorde une grande attention à «l’entonnoir», par lequel les lecteurs des offres d’emploi d’une entreprise deviennent des candidats, sont interviewés et se voient finalement proposer des emplois. Contrairement à la croyance populaire selon laquelle le marché du travail américain est actuellement extrêmement serré, la plupart des emplois attirent encore beaucoup de candidats. Les consultants et fournisseurs en recrutement et en recrutement estiment qu’environ 2% des candidats reçoivent des offres. Malheureusement, le principal effort pour améliorer le recrutement – qui visait pratiquement toujours à le rendre plus rapide et moins cher – a été de pousser plus de candidats dans l’entonnoir. Les employeurs le font principalement par le biais du marketing, en essayant de faire passer le message qu’ils sont d’excellents lieux de travail. Il n’est pas clair si cela est une manière malavisée d’essayer d’attirer de meilleurs employés ou simplement de faire en sorte que l’organisation se sente plus désirable.

L’herbe est toujours plus verte…
Les organisations sont beaucoup plus intéressées par les talents externes que par leurs propres employés pour pourvoir les postes vacants. Voici les meilleurs canaux d’embauche de qualité.
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Il vaut mieux aller dans l’autre sens: créer un bassin de candidats plus petit mais mieux qualifié pour améliorer le rendement. Voici pourquoi: chaque candidat vous coûte de l’argent – surtout maintenant, dans un marché du travail où les candidats ont commencé à «fantôme» des employeurs, abandonnant leurs candidatures à mi-chemin du processus. Chaque candidature expose également une entreprise à un risque juridique, car l’entreprise a des obligations envers les candidats (de ne pas discriminer, par exemple) tout comme elle le fait envers les employés. Et collecter un grand nombre de candidats dans un large entonnoir signifie qu’un grand nombre d’entre eux ne conviendront ni à l’emploi ni à l’entreprise. Les employeurs doivent donc se fier à l’étape suivante du processus de recrutement – la sélection – pour les éliminer. Comme nous le verrons, les employeurs ne sont pas bons dans ce domaine.

Une fois que les gens sont candidats, ils peuvent ne pas être complètement honnêtes au sujet de leurs compétences ou de leurs intérêts – parce qu’ils veulent être embauchés – et la capacité des employeurs à découvrir la vérité est limitée. Il y a plus d’une génération, le psychologue John Wanous a proposé de donner aux candidats un aperçu réaliste de ce à quoi ressemble le poste. Cela a toujours du sens comme moyen d’éloigner ceux qui finiraient par être malheureux au travail. Il n’est pas surprenant que Google ait trouvé un moyen de le faire avec la gamification: les chercheurs d’emploi voient à quoi ressemblerait le travail en jouant à une version de jeu. Marriott a fait de même, même pour les employés de bas niveau. Son jeu My Marriott Hotel s’adresse aux jeunes des pays en développement qui ont peut-être peu d’expérience dans l’hôtellerie pour leur montrer à quoi cela ressemble et les orienter vers le site de recrutement s’ils obtiennent de bons résultats sur le jeu. La clé de toute entreprise,

Il devrait être facile pour les candidats de se renseigner sur une entreprise et un emploi, mais rendre la candidature vraiment facile, juste pour remplir cet entonnoir, n’a pas beaucoup de sens. Pendant le boom des dot-com, Texas Instruments a intelligemment introduit un test de pré-embauche qui permettait aux candidats de voir leurs scores avant de postuler. Si leurs scores n’étaient pas suffisamment élevés pour que l’entreprise prenne ses candidatures au sérieux, ils avaient tendance à ne pas continuer et l’entreprise économisait le coût du traitement de leurs candidatures.

Si l’objectif est d’obtenir de meilleures recrues de manière rentable, il est plus important de faire fuir les candidats qui ne correspondent pas que de bloquer davantage de candidats dans l’entonnoir de recrutement.

Testez les compétences standard des candidats.
Comment déterminer les candidats à embaucher – ce qui prédit qui sera un bon employé – a été rigoureusement étudié au moins depuis la Première Guerre mondiale. que ni les notes d’université ni les entretiens séquentiels non structurés (sautant d’un bureau à l’autre) ne sont un bon prédicteur, contrairement aux performances passées.

Puisqu’il peut être difficile (voire impossible) de glaner suffisamment d’informations sur les performances passées d’un candidat externe, quels autres prédicteurs sont bons? Il y a remarquablement peu de consensus, même parmi les experts. C’est principalement parce qu’un travail typique peut avoir autant de tâches et d’aspects, et que différents facteurs prédisent le succès dans différentes tâches.

Il y a cependant un accord général sur le fait que tester pour voir si les individus possèdent des compétences standard est ce que nous pouvons faire de mieux. Le candidat peut-il parler français? Peut-elle effectuer des tâches de programmation simples? Et ainsi de suite. Mais faire simplement les tests ne suffit pas. Les économistes Mitchell Hoffman, Lisa B. Kahn et Danielle Li ont constaté que même lorsque les entreprises effectuent de tels tests, les responsables du recrutement les ignorent souvent – et quand ils le font, ils obtiennent de moins bons embauches. Le psychologue Nathan Kuncel et ses collègues ont découvertque même lorsque les responsables du recrutement utilisent des critères et des tests objectifs, appliquer leurs propres pondérations et jugements à ces critères les amène à choisir de moins bons candidats que s’ils avaient utilisé une formule standard. Cependant, seuls 40% des employeurs effectuent des tests de compétences ou de capacités générales, y compris le QI. Que font-ils à la place? Soixante-quatorze pour cent font des tests de dépistage de drogues, y compris pour la consommation de marijuana; même les employeurs des États où l’utilisation récréative est désormais légale semblent toujours le faire.

Méfiez-vous des vendeurs offrant des cadeaux high-tech.
Dans le vide des tests est venu un nouveau groupe d’entrepreneurs qui sont soit des scientifiques des données, soit les ont en remorque. Ils apportent une nouvelle approche au processus d’embauche, mais souvent avec peu de compréhension du fonctionnement réel de l’embauche. John Sumser, de HRExaminer, une newsletter en ligne qui se concentre sur la technologie RH, estime qu’en moyenne, les entreprises obtiennent cinq à sept présentations par jour- presque tous sur le recrutement – auprès de fournisseurs utilisant la science des données pour résoudre les problèmes de RH. Ces fournisseurs ont toutes sortes d’évaluations intéressantes, telles que des jeux informatiques qui peuvent être évalués pour prédire qui sera un bon employé. Nous ne savons pas si l’un d’entre eux conduit réellement à de meilleures embauches, car peu d’entre eux sont validés par rapport au rendement réel au travail. Cela mis à part, ces évaluations ont engendré une contre-vague de fournisseurs qui aident les candidats à apprendre à obtenir de bons résultats. La Lloyds Bank, par exemple, a développé une évaluation du potentiel des candidats basée sur la réalité virtuelle, et JobTestPrep propose d’enseigner aux candidats potentiels comment y parvenir. Surtout pour les métiers informatiques et techniques,

Réorganisez votre processus d’entrevue.
Le temps que les employeurs consacrent aux entretiens a presque doublé depuis 2009, selon une étude de Glassdoor. Il est impossible de dire dans quelle mesure cette augmentation représente des retards dans la mise en place de ces entretiens, mais cela explique au moins partiellement pourquoi il faut plus de temps pour pourvoir les emplois maintenant. Les entretiens sont sans doute la technique la plus difficile à réussir, car les enquêteurs doivent s’en tenir aux questions qui prédisent les bonnes recrues – principalement sur le comportement passé ou les performances pertinentes pour les tâches du poste – et les poser de manière cohérente à tous les candidats. Le simple fait de le lancer et de demander ce qui vous vient à l’esprit est presque inutile.

Plus important encore, les entretiens sont ceux où les préjugés apparaissent le plus facilement, car les enquêteurs décident généralement à la volée ce qu’il faut demander à qui et comment interpréter la réponse. Tout le monde connaît un cadre qui est absolument certain de connaître la seule question qui prédira vraiment les bons candidats («Si vous étiez bloqué sur une île déserte…»). L’ examen par la sociologue Lauren Rivera des entretiens pour des postes d’élite, tels que ceux des entreprises de services professionnels, indique que les passe-temps, en particulier ceux associés aux riches, figurent en bonne place comme critère de sélection.

Les entretiens sont les plus importants pour évaluer «l’adéquation avec notre culture», qui est le principal critère de recrutement utilisé par les employeurs, selon une étude de la Fondation Rockefeller. C’est également l’un des attributs les plus délicats à mesurer, car peu d’organisations ont une vision précise et cohérente de leur propre culture – et même si elles le font, comprendre quels attributs représentent un bon ajustement n’est pas simple. Par exemple, le fait qu’un candidat appartienne à une fraternité reflète-t-il une expérience de travail avec les autres ou de l’élitisme ou de mauvaises attitudes envers les femmes? Devrait-il être complètement hors de propos? Laisser quelqu’un sans expérience ni formation faire de tels appels est une recette pour de mauvaises embauches et, bien sûr, pour un comportement discriminatoire.

Reconnaissez les forces et les faiblesses des modèles d’apprentissage automatique.
L’adéquation de la culture est un autre domaine dans lequel les nouveaux fournisseurs grouillent. En règle générale, ils collectent des données auprès des employés actuels, créent un modèle d’apprentissage automatique pour prédire les attributs des meilleurs, puis utilisent ce modèle pour embaucher des candidats avec les mêmes attributs.

Comme pour beaucoup d’autres choses dans cette nouvelle industrie, cela sonne bien jusqu’à ce que vous y réfléchissiez; alors il devient plein de problèmes. Compte tenu des meilleurs résultats du passé, l’algorithme inclura presque certainement le blanc et l’ homme comme variables clés. S’il est interdit d’utiliser cette catégorie, il présentera des attributs associés au fait d’être un homme blanc, comme jouer au rugby.

Les entretiens sont ceux où les préjugés apparaissent le plus facilement.

Les modèles d’apprentissage automatique ont le potentiel de trouver des relations importantes mais auparavant non prises en compte. Les psychologues, qui ont dominé la recherche sur l’embauche, ont tenu à étudier les attributs correspondant à leurs intérêts, tels que la personnalité, plutôt que de se poser la question plus large «Qu’est-ce qui identifie une bonne recrue potentielle?» Leurs résultats ignorent le fait qu’ils n’ont souvent qu’une capacité insignifiante à prédire qui sera un bon joueur, en particulier lorsque de nombreux facteurs sont impliqués. L’apprentissage automatique, en revanche, peut générer des facteurs hautement prédictifs. Une recherche d’Evolv, un pionnier de l’analyse des effectifs (qui fait désormais partie de Cornerstone OnDemand), a révélécette distance de trajet prévue pour le candidat prédisait très bien le chiffre d’affaires. Mais ce n’est pas une question que les modèles psychologiques pensaient poser. (Et même cette question pose des problèmes.)

Le conseil sur la sélection est simple: testez les compétences. Demandez aux fournisseurs d’évaluations de montrer qu’ils peuvent réellement prédire qui seront les bons employés. Faites des entretiens moins nombreux et plus cohérents.

La voie à suivre
Il est impossible de s’améliorer en matière d’embauche si vous ne savez pas si les candidats que vous sélectionnez deviennent de bons employés. Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y mènera. Vous devez avoir un moyen de mesurer quels employés sont les meilleurs.

Pourquoi cela ne parvient-il pas aux entreprises? Les employeurs interrogés disent que la principale raison pour laquelle ils ne vérifient pas si leurs pratiques entraînent de meilleures embauches est qu’il est difficile de mesurer la performance des employés. C’est certainement un excellent exemple pour faire du parfait l’ennemi du bien. Certains aspects du rendement ne sont pas difficiles à mesurer: les employés quittent-ils? Sont-ils absents? Pratiquement tous les employeurs procèdent à des évaluations du rendement. Si vous ne leur faites pas confiance, essayez quelque chose de plus simple. Demandez aux superviseurs: «regrettez-vous d’avoir embauché cette personne? Voulez-vous l’embaucher à nouveau?

Les organisations qui ne vérifient pas dans quelle mesure leurs pratiques prédisent la qualité de leurs embauches font défaut dans l’un des aspects les plus importants de l’entreprise moderne.

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